Показатели эффективности обучения персонала в организации. Оценка эффективности развития персонала. Эффективность обучения персонала

В современных реалиях стремительных темпов развития технологий, высокой конкуренции и динамичного развития подходов к управлению, компания, которая не вкладывается в развитие, обучение и оценку персонала, по меньшей мере, поступает недальновидно. Тем более, принимая во внимание некую архаичность систем образования: как профессионального, так и высшего, которые беспроглядно отстали от постоянно меняющихся требований рынка. Поэтому любая организация, стремящаяся завоевать или удержать лидирующие позиции, уделяет повышенное внимание обучению и развитию персонала.

Однако неизменно возникает вопрос о необходимости оценки эффективности обучения персонала. Затраты на обучение всегда значительны, и в связи с этим разумно требовать оценку экономической эффективности вложений.

На сегодняшний день многие компании ограничиваются заполнением оценочных анкет по итогам тренинга: «Понравился ли тренинг/ тренер?», «Оцените организацию тренинга?», «Был ли тренинг полезным?», «Будете ли Вы использовать полученные навыки в повседневной работе?» и т.п. Подобный метод является только небольшой частью методики оценки эффективности обучения персонала, и применим только для начального подведения итогов конкретного мероприятия, на обучение, внутренней удовлетворённости, а также работы конкретных людей из кадрового отдела, но никак не эффективности программы обучения в целом.

В международной практике с успехом используются несколько методов оценки эффективности обучения персонала.

Наиболее известная из них – четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика, которая на сегодняшний день считается классической. Модель была предложена в 1959 году и опубликована в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» (Four Levels Evaluation Program).

Модель оценки эффективности обучения персонала Д. Киркпатрика

Ступень 1 Реакция . Измеряется первичная реакция на программу обучения, так называемый «фидбэк» или обратная связь: интерес, полезность и качество материала, оценивается тренер и его навыки, сложность или доступность подачи материала, организация обучающего мероприятия.

Применяемые инструменты : , Интервью, Фокус-группы.

Ступень 2 Усвоение . Измеряется степень усвоения новых знаний/навыков участниками, а также, каким образом они планируют применять приобретенные навыки на рабочем месте.

Применяемые инструменты: Экзамен, Тесты на усвоение материала, Тесты на проверку практических навыков, Составление плана, Обучение других сотрудников.

Ступень 3 Поведение . Измеряется, каким образом изменилось общее поведение участников, и в какой мере участники тренинга используют новые знания и навыки на рабочих местах.

Применяемые инструменты: Контрольный чек-лист оценки изменения рабочего поведения (обзор работы, проверка планов действия – разрабатывается по принципу оценки 360 0), KPI, Сбалансированная счетная карта.

Ступень 4 Результаты. Измеряется, в какой степени были достигнуты поставленные цели, а также каким образом изменение в поведении влияет на организацию в целом, то есть определяются и анализируются изменения в бизнес-показателях организации. Результаты должны оцениваться на протяжении хотя бы трех месяцев после окончания тренинга для того, чтобы можно было увидеть отложенные эффекты.

Применяемые инструменты : KPI (показатели должны быть выбраны до начала обучающей программы)

Стоит отметить, что при использовании всех уровней модели, процесс оценки эффекта обучения становится очень трудоемким и затратным, и не всегда целесообразным с точки зрения стоимости. Четвертый уровень наиболее сложен для анализа, поскольку требуется отследить динамику бизнес-показателей организации (увеличение производительности, увеличение продаж, улучшение качества и т.п.). В 1975году Киркпатрик издал книгу « » (Evaluating Training Programs), где он описал применение модели в новых реалиях и не только для оценки результатов обучения персонала, но и для процесса управления изменениями в организации. Кроме того, было предложено использовать модель в обратном порядке, начиная с четвертого уровня к первому, то есть сначала должны быть определены ожидаемые результаты, выбраны методы и ключевые показатели — в таком случае конечная оценка будет менее субъективна.

Процесс экономической оценки обучения персонала

В 1991 году Джек Филипс, американский эксперт по работе с персоналом и директор института ROI, дополнил модель Киркпатрика пятым уровнем – ROI (Return on Investments – Возврат на инвестиции). Фактически он ввел конкретный количественный показатель в систему оценки обучения персонала, как расчет процентного соотношения прибыли от обучающего мероприятия к затратам на него:

Кроме того, он отметил, что оценка эффективности – это не отдельная программа, а интегральная часть системы. Оценку необходимо выполнять на всех этапах процесса обучения, начиная с оценки потребностей в обучении и развитии персонала, затем во время и после проведения программы, а также спустя определенное время, когда результаты будут более очевидны. Благодаря такому подходу стало возможным сделать обучение экономически эффективным: провести оценку программы обучения как бизнес-инструмента, а также показать прямую зависимость между увеличением продуктивности организации и системой обучения персонала.

V-модель Дж.Филипса

Еще одна довольно известная модель «Таксономия Блума». Бенджамин Блум предложил эту модель в 1956 году. Основная идея модели состоит в развитии потребности в анализе, саморазвитии, ответственности и самодостаточности самих учащихся, другими словами «научить сотрудников учиться» и применять полученные знание в ежедневной жизни. От работодателя в этом случае требуется создание необходимой для обучения базы, благоприятной для обучения атмосферы и мотивации.

В своей системе все этапы он разделил на три домена: когнитивный (знания), эмоциональный (установки) и психомоторный (навыки).

Таксономия Б. Блума

Когнитивный домен

Эмоциональный домен

Психомоторный домен

Оценка эффективности обучения на производственном предприятии

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

Статья рассказывает, в чем заключается оценка эффективности обучения персонала, разъясняет тонкости законодательства.

Зачастую молодые специалисты приходят работать в компанию и не знают, что делать. Методика обучения в институтах отстает от реальной ситуации. Учат в институтах одному, а руководителю нужно совсем другое. Молодого специалиста приходится всему учить.

Поэтому перед руководителями встает вопрос о необходимости обучения персонала.

Важно! Оценка эффективности обучения персонала показывает, какие результаты дало обучение, повысился ли профессиональный уровень специалистов. В результате делается вывод, было ли обучение эффективным или нет.

Если оценка покажет хорошие результаты, то издержки на обучение будут оправданны.

Как проводить анализ

Руководителю важно понимать, окупятся ли средства, вложенные в работников, принесет ли учеба желанный результат. Если учеба не дает результата, то вложение превращается в благотворительность.

Популярностью пользуется модель оценки, разработанная американцем Дональдом Киркпатриком. Книга «Четыре ступеньки к успешному тренингу» была написана в 1959 году.

Если оценивать персонал по этой модели, то сама процедура оценки будет стоить достаточно дорого. Сам автор книги признается, что анализ, проведенный по четвертой ступени, является очень дорогостоящим. Получается, что цель не оправдывает средства.

Анализ был усовершенствован другим американским ученым. Разработана пятая ступень исследования. Оценивается, какая имеется отдача от вложения денежных средств в развитие сотрудников.

Расчет позволяет узнать, за какое время окупятся затраты на обучение.

Еще одни способ анализа результативности малоизвестен в нашей стране. Называется способ «Таксономия Блюма».

• полученные знания;
• установки на получение заработка;
• совершенствование навыков работы.

Недостатком этого способа является то, что с его помощью нельзя понять, есть ли выгода от сделанных вложений.

Алгоритм анализа

Методика имеет несколько направлений. Количественный анализ позволяет узнать следующие нюансы:

• сколько специалистов повышало квалификацию;
• кто из работников проходил обучение по различным направлениям;
• какие способы обучения были использованы;
• сколько компания истратила на обучение работников.

Такой анализ позволяет узнать нужные цифры, но не дает понятия о том, была ли учеба действительно результативной. Когда проходит обучение персонала применяется оценка качественная. Именно она позволяет узнать, достигнут ли желаемый эффект.

Качественная оценка

Анализ качества подготовки сотрудников проводится по нескольким направлениям.

• выяснить, насколько хорошо служащие освоили курс обучения;
• оценить, могут ли работники применять полученные знания на практике;
• понять, произошло ли улучшение трудового процесса;
• подсчитать, есть ли прибыль для предприятия.

Чтобы понять, насколько хорошо служащие усвоили урок, используется такая же система, как и в учебных заведениях. Проводятся экзамены и тестирования.

Через некоторое время выясняется, может ли человек применять полученные знания на производстве. Исследование проводится в течение полугода после завершения учебы. Естественно, сначала работники находятся в приподнятом настроении, поскольку получили возможность повысить свой профессиональный уровень. Но помогла ли им учеба на самом деле, можно узнать только спустя некоторое время.

Нужно исследовать, могут ли сотрудники применять полученные знания на практике, иначе не получится узнать, есть ли толк от учебы. Это самый важный этап исследования.

3 показателя для оценки:

• численность сотрудников;
• соотношение количества качественной продукции к бракованным изделиям;
• количество работников, которые решили уволиться.

Эффективность обучающей программы зависит от того, какой доход в итоге получит компания.

2 результата исследования:

1. Фирма получает прибыль. Значит, от вложений есть толк. Нужно учитывать тот факт, что вложения окупаются не сразу. Возможно, что прибыль будет получена через год или более длительный период. Иногда требуется время, чтобы оценить, есть ли результат.
2. Прироста капитала нет. Значит, игра не стоит свеч. Руководителю стоит поискать другие направления вложения денежных средств.

Нюансы

Обученного работника отличает не только то, насколько хорошо он может применять знания на практике, но и образ мышления. Например, проводятся специальные тренинги для сейлз-менеджеров. Естественно, их обучают различным способам увеличения продаж. Но также должно поменяться и само отношение к своей работе. Продажнику, прежде всего, требуется уверенность в себе, своей компании и качестве продаваемого продукта. А это уже образ мышления. Если он изменится, значит, и работа станет более успешной.

4 способа тестирования:

1. Проведение экзаменов до и после образовательной программы. Тесты нужны, чтобы выяснить, улучшился ли профессиональный уровень работников.
2. Контроль над работой специалистов.
3. Исследование реакции персонала на обучение.
4. Выяснение мнения самих сотрудников об обучении.

Нужно понять, нравится ли обучение самим работникам. Можно провести открытое обсуждение или анонимное анкетирование. Главное, понять, нравится ли персоналу образовательная программа.

Все должны знать о критериях оценки. Ведь вопрос касается не только самих слушателей, но и менеджеров, проводящих обучение.

По результатам исследования принимается решение о том, имеет ли смысл дальнейшее обучение. Если нет, то стоит подобрать другую образовательную программу.

Проблемы, связанные с обучением персонала

На практике возникает еще одна проблема – это текучесть кадров. Специалист, который повысил свой профессиональный уровень, может решить найти себе более достойное место работы.

Как работодателю не остаться у «разбитого корыта»? Выход есть. Можно включить в трудовое соглашение положение о том, что после обучения работник обязуется трудиться в компании три года. Можно указать пять лет или другой срок, который является удобным. Если человек все-таки решит уйти, то он должен вернуть средства, потраченные на его профессиональную подготовку.

При этом все равно нет гарантий, что человек будет работать с отдачей. С юридической точки зрения, руководитель себя обезопасит, а вот желанный результат все равно не будет достигнут.

Как повысить эффективность от учебы

Чтобы получить желанный эффект, следует тщательно продумать цель.

4 цели обучения:

1. Научить сотрудников работать быстро и качественно, чтобы повысить производительность труда.
2. Оптимизировать численность работников на предприятии. Можно научить слесаря выполнять обязанности сварщика, тогда он сможет совмещать обе эти профессии.
3. Повысить сотрудника после того, как он улучшит свои профессиональные навыки.
4. Научить персонал работать на новом оборудовании.

Зачастую обучение требуется, когда внедряется новая компьютерная программа. Необходимо провести курс лекций, чтобы работники чувствовали себя уверенно и овладели новыми знаниями.

Как в большинстве случаев проводится учеба? Выбираются специалисты, которые чем-либо отличились перед руководителем. Этих людей и отправляют учиться, а остальные специалисты остаются не у дел. Желаемого эффекта такое обучение не даст.

Поэтому требуется сразу ответить два вопроса:

• зачем проводить тренинг;
• кто из специалистов будет на него направлен.

После этого можно начинать подбор образовательной программы.

Резюме

1. Существуют различные методы оценки эффективности обучения персонала. Какой из них будет использован, зависит от цели исследования.

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

Соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

Применение активных методов обучения;

Применение современных средств обучения;

Связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

Качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

Оптимальность количества обучаемых в группе;

Организационные условия для проведения занятий;

Квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

Методика Дональда Киркпатрика;

Методика Джека Филипса;

Методика бипараметрической оценки;

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

Модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

1. Уровень 1 - Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

2. Уровень 2 - Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

3. Уровень 3 - Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

4. Уровень 4 - Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

Если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

Проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

Проводить оценку до и после программы (если это возможно);

Провести оценку несколько раз в ходе программы;

Сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Методика Джека Филипса - это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

1. Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

2. Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

4. Показатель удовлетворенности - число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

5. Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача - оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай - снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где - стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

Стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е? 0 - следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако - вопрос цены. Поэтому - необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если? 0 - следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты - деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

В случае сопоставления нескольких вариантов обучения (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность. Экономическая эффективность обучения (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой:

где- стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

Стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

Стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Интерпретация результата: Таким образом, мы понимаем, что если < 1 обучение неэффективно, если > 1 обучение эффективно.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации - показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса - соотношением чистого дохода к затратам):

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 - следовательно вид деятельности доходен, иначе - затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Модель оценки Блума предусматривает возможность оценки эффективности достижения непосредственно учебных целей (таксономия Блума).

Она представлена 6 уровнями достижения учебных целей программы обучения.

Уровень 1. Знание

Воспроизводит термины, конкретные факты, методы и процедуры, основные понятия, правила и принципы.

Уровень 2. Понимание

Показателем понимания может быть преобразование материала из одной формы выражения - в другую, интерпретация материала, предположение о дальнейшем ходе явлений, событий:

Объясняет факты, правила, принципы;

Преобразует словесный материал в математические выражения;

Предположительно описывает будущие последствия, вытекающие из имеющихся данных.

Уровень 3. Применение

Применяет законы, теории в конкретных практических ситуациях; использует понятия и принципы в новых ситуациях.

Уровень 4. Анализ

Вычленяет части целого;

Выявляет взаимосвязи между ними;

Определяет принципы организации целого;

Видит ошибки и упущения в логике рассуждения;

Проводит различие между фактами и следствиями;

Оценивает значимость данных.

Уровень 5. Синтез

Пишет сочинение, выступление, доклад, реферат;

Предлагает план проведения эксперимента или других действий;

Составляет схемы задачи.

Уровень 6. Оценка

Оценивает логику построения письменного текста;

Основными направлениями совершенствования труда персонала являются:

1) обеспечение максимального соответствия индивидуальных качеств личности, занимаемой должности;

2) совершенствование форм разделения и кооперации труда;

3) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;

4) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания;

5) улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда (создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели);

6) внедрение передовых приемов и методов труда.

Очевидно, что реализация перечисленных мер является достаточно затратным мероприятием. Именно поэтому процесс совершенствования труда на предприятии должен обязательно включать систему оценки экономической и социальной эффективности данного процесса.

Под экономической эффективностью понимается результативность деятельности предприятия. Существует прямая зависимость между инвестициями в персонал и результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но экономический эффект достигается только в том случае, если на предприятие действует отлаженная система управления персоналом, включающая в себя такие элементы, как:

1) профессиональный отбор и приём персонала;

2) профессиональная ориентация и адаптация персонала;

3) мотивация персонала;

4) аттестация персонала;

5) профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала;

6) другие элементы системы управления персоналом.

Любое предприятие является не только экономической, но и социальной системой. Как социальная система, предприятие включает в себя людей, их взаимодействия, отношения и связи. Эти связи, взаимодействия и отношения носят устойчивый характер в рамках предприятия. Именно поэтому совершенствование труда персонала даёт и социальный эффект.

Но не следует забывать, что главная цель предприятия - получение прибыли. Именно поэтому экономическая эффективность деятельности предприятия всегда стоит на первом месте. Но также не следует забывать, что результат деятельности предприятия зависит от его работников, именно поэтому, преследуя экономические цели, необходимо рассматривать и социальный, человеческий аспект проблемы. Таким образом, правильно рассуждать не отдельно об экономической или социальной эффективности совершенствования труда, а об социально-экономической эффективности в совокупности.

Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.

Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.

В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.

При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.

На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки. Методика расчета ROI.

Повышение квалификации персонала является необходимым условием эффективной работы. Технологии, оборудование и материалы постоянно совершенствуются и для их применения на практике персонал должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации.

Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.

Технологии современного ремонта и окраски

Материалы и технологии

Колеровка и приготовление красок

Использованием новых материалов в строительстве и ремонте

За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы ремонта, от анализа до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями с применением профессиональных составов.

Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.

Длительность курса обученияя - 65 часов.

Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.

Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.

Формула расчета общей стоимости обучения:

Где, S -стоимость обучения;

R - заработная плата работника во время обучения;

n - количество работников;

y - стоимость курса за одного работника;

Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:

S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.

Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов, ожидаемый прирост производительности работников приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).

Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:

Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%

Расчет возврата от инвестиций:

ROI=332640-142920142920Ч100=132%

Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.

Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации, с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для персонала поставщиками оборудования и материалов.

Выводы по четвертой главе

персонал обучение сотрудник профессиональный

Перспективными являются такие направления работы с персоналом как социальное планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Под планированием в теории принятия решений понимается динамическая и целенаправленная деятельность, связанная с направлением усилий на приведение систем из возможных состояний в желательное. Возможный исход является результатом реализации сценария, определяемого как существующим состоянием, так и действующими силами, которые преследуют свои цели, осуществляют свою политику и добиваются определенных исходов.

Основной способ работы заключается в разворачивании модели повышения квалификации, "проживании" в ней каждого слушателя, "снятии" способов работы для реализации ее в организации. В модели можно выделить несколько этапов:

Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация;

Реализация индивидуальных образовательных программ участников;

Снятие способов работы и проектирование собственных действий по запуску данной модели в организации;

Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация.

Другим перспективным направлением обучения персонала в организации является дистанционное обучение - это совокупность информационных и педагогических технологий целенаправленно организованного процесса синхронного и асинхронного интерактивного взаимодействия обучающих и обучающихся между собой и со средствами обучения, инвариантного к их расположению в пространстве и согласованного во времени.

Целями создания системы дистанционного обучения являются:

Минимизация временных и финансовых затрат ресурсов для получения служащими необходимых профессиональных знаний в сферах использования информационных технологий;

Обеспечение доступа служащих к территориально распределенным информационным (учебным и интеллектуальным) ресурсам в сферах использования информационных технологий, необходимых им для выполнения ими своих функциональных задач.

Организация и поддержка постоянно действующей корпоративной (служебной) системы непрерывного повышения квалификации сотрудников.